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郎咸平做节目，柳传志为何吓得要死？――国有企业的MBO之父柳传志的资本运作故事
　　今天看来，当年反对“科技自主创新”，鼓吹“贸工技”路线的柳传志的真实动机是要掩盖其严重的犯罪事实。
1、故事的源起
　　2005年9月，久未掀起波浪的郎咸平教授再次发威，指责四川长虹的倪润峰和赵勇内外勾结，盗窃公司财产。演讲之中的细节性话语很是耐人寻味。“我在上海做节目的时候，除了王石外，谁都不敢来。我打电话给柳传志，让他到上海来，柳传志听了吓得要死，说：“有什么事情啊？哎呀，我就别去啦，你千万别讲我的事情。”
    看到此处，着实让人生疑。众多周知，郎咸平先后曾经指责过唐氏兄弟的德隆系，科龙的顾雏军，海尔的张瑞敏以及TCL的李东生。前二者已经是东窗事发了，后两位虽然还不能说触及刑律，但至少也属道德上有些暇疵。此次指责四川长虹，话外还带出个柳传志。真不知郎教授葫芦里卖得什么药。
　　要知道柳传志一向是很喜欢在公众面前展示自己，就在7月份还在中央电视台的二套《对话》节目做秀，在记忆中应该是第五次在这个节目中出现了。媒体圈的很多朋友说，中央电视台都快成他们家开得了，本来又是一次展现自己的大好时机，何以“听了吓得要死”？
　　抱着猎奇的心态和对学术性研究的热情，在网络上搜寻关于柳传志先生的公开资料。不看不知道，一找居然有了重大发现――原来柳传志先生称得上中国国有企业实践上的MBO之父。更何况“听了吓得要死”，原来柳传志先生头上已经有至少“挪用公款”，“证券虚假陈述”和“操纵股票价格”三项罪名。
2、香港的资本运作，使港商身价35亿
　　10年前，也是在国有企业畸形的机制下，深恐像自己的父亲柳谷书一样，为国有企业做了重大贡献而又下场悲惨，柳传志开始谋划企业改制。能够看得出，柳传志虽然没有什么经营才能（联想的汉卡事业是倪光南的贡献最大，PC事业似乎是杨元庆的贡献最大，干各种为公司堵枪眼的事情是郭为的贡献最大），但绝对是个资本运作的高手。
    首先，为了取得对公司的绝对控制权，以确保自己在公司的地位，与港商吕潭平等联手。为了让港商成为香港联想的大股东，使国家不再绝对控股，在增资扩股过程中，未经董事会讨论批准，私自将500万美元借给港商，使港商构成对香港的联想的“负债持股”。并在随后的上市IPO中，未就这一重大事实做任何披露。
　　其次，香港联想上市后，几个港商没有经营才能，公司股价接连下跌，影响了港商“套现还债”。柳传志再次以北京联想的优质资产注入香港联想，其中包括中科院计算所在中关村80000平方米寸土寸金的土地，以至于这些地皮今日市值几十亿，而计算所成为中科院唯一在北京没有自己土地的研究所。
    至于后来的故事，也就更加简单了。90年代中期以后，全球的IT行业进入一个爆发增长时期。香港联想的股价也由最低两毛钱上升到最高七十元。港商们最终还清那当初的500万，但也因缺乏经营才能被柳教父干下了台。不过，套现之后吕潭平已经坐拥身价35亿港币。当然，柳传志究竟再其中赚了多少，还不可而知。也真不知参观了吕潭平的豪华游艇后的杨元庆心中有何感想。
　　香港的报纸也曾刊登过柳传志、曾茂朝、李勤、马雪征等人，在香港股市持股套现的数额。如果所报属实，他们个个都是千万富豪。柳传志还无意中透露了他们柳家炒卖联想股票的秘诀，声称攒了很多钱。
3、并购IBM PC，却为杨元庆做嫁衣
　　其实早些时候，郎咸平教授已经指出联想公司在多元化战略上的失败。这似乎也成了让柳传志决定最终收购IBM PC的动因。2004年底，柳传志孤注一掷决定进行收购三年前就已经找上门的IBM PC，继续抗民族品牌和国际化的大旗。想必柳传志的真实想法是有了这面大旗，即使有些“历史问题”也应该能盖住，即使并购后不成功，也是杨元庆无能，到时候还是得我出场收拾局面。
　　可没曾想到，2005年5月3日，香港联想992发布公告，联想控股董事长柳传志先生不再担任“联想电脑“董事长，转任非执行董事。从股权结构看，联想控股（北京的联想集团）是联想电脑992（香港联想）的最大股东，但最大股东的董事长却只是子公司的非执行董事。
　　说到底，柳传志应该是已经“被拿下”了。而据内部知情人消息，柳传志不再担任香港联想董事长的决定都不是中科院的决定，虽然中科院是联想控股和联想电脑的最大股东。根据一般常识，柳传志能在实践中开MBO之先河，想必在中科院也收买了不少人，包括前中科院院长周光召。而中科院的下属企业目前不归国务院的国有资产管理委员会管。那这么重要的决定又能是什么人做出的呢？
4、公众分不清联想控股和联想电脑，柳传志继续在媒体上呼悠
　　一个非常奇怪的现象是联想5月份的这次人事变动，并没有引起大陆媒体和公众的关注。这也好解释，汉语口语使用词汇多是两个字，有几个人能分清“联想控股”和“联想电脑”。
    试看媒体的以下报道：
    中国企业家：另一联想 柳传志能否续写传奇2005－07－06  16：16：17
    IT经理世界特别报道：柳传志上演老兵新传2005－07－05  18：04：42
    柳传志首曝购IBM PC内情：妥协是指导思想2005－07－04  10：03：44
    柳传志要一直干到2010年 首次披露联想大家长接班人标准2005－06－27  07：21：31
    柳传志仍无引退之意（人民网－江南时报）
  　柳传志此次在香港的张扬之旅，向外界传达了两个信号：第一，作为联想“大家长”的柳传志并没有引退之意，因为联想控股的品牌塑造刚刚启动，他已把自己的使命排到了2010年；第二，五大少帅座次未定，“联想系”第二代掌门仍需角逐。
　　“联想系”在内部被称为“联想大家庭”，是控股旗下五大子公司的总和，其代表人物分别是：联想集团董事局主席杨元庆、神州数码总裁郭为、联想投资总裁朱立南、融科智地总裁陈国栋与弘毅投资总裁赵令欢。
    柳传志完全放弃了中国企业传统的中央集权架构，控股的主要职能被局限在定方向、选人才、配资源、监督和考核，不介入子公司具体业务。虽然杨元庆与郭为早已名声在外，可在“大家长”柳传志看来，在联想第二代接班人的遴选中，五大少帅仍旧不分远近亲疏。
    柳传志：我目前并不准备交班 退休了会再出来2005年07月22日15：33 CCTV《对话》柳传志两次笑着强调：“我暂时还不准备交班。”“其实当时我们在分拆的时候就想好了，我从联想集团退休了，我会从别的地方再出来。”
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“联想教父”柳传志之误
本文摘录自彭雅青的著作《伪相：10商界名家批判书》该书已经由珠海出版社出版
1、人物回放―18年前那场病
　　18年前，中央政府把计算机列为应用科学，其财政拨款将在1985年削减20％，还将在5年内全部取消。计算机所长曾茂朝决定先谋而动，拿出20万元成立一家公司，为所里未来“埋伏一支精兵，也许能在关键的时候发挥作用”。柳传志被“圈定”去组建中国科学院计算技术研究所新技术发展公司。1984年12月4日，公司第一批任命名单确定，王树和为公司总经理，柳传志和张祖祥为副总经理。王当时是科技处处长，张是计算所第八研究室的副主任。为让这些体制内的人员放手去干而又无后顾之忧，曾茂朝一方面把三项关键性的权力交给公司－－掌握财产的权力，人事任免的权力，经营决策的权力，一方面又特别承诺：所有为公司工作的人，可以不必脱离计算所的人事名册，继续由国家财政拨付公司。王、柳、张的任命后面还全都附加了一个括号，王的括号里为“正处”，柳、张的括号里为“副处”。
　　1985年年初，柳传志发现倪光南手里有种被人们叫做“汉卡”的“神奇东西”，闻讯找到了倪光南。倪光南的“神奇东西”与众不同的在于他的“联想功能”。它利用了中国文字中词组和同音字的特性，建立起自己的汉字系统。譬如操作人员打出一个“记”字，屏幕上迅即出现“记者”、“记录”、“记载”等一连串联想出的词组，再按一下键盘，就输出一串汉字。当时，倪光南已将这一技术以“LX－80联想式汉字系统”命名，并迫切希望变成产品卖出去。柳传志告诉倪光南，自己正是来帮助他实现梦想的，还信誓旦旦地说：“我保证把你的一切研究成果都变成产品。”倪光南开出不做官、不开会、不理睬记者的三个条件后，带着他的“LX－80”毅然投入到了公司当中。
　　1985年6月25日，第一批生产出的汉卡被送到北京市计算机展览会上，当天就收获3500元现金和55万元汉卡定单，这让公司上下兴奋不已。在这种喜气中，柳传志不仅威望与日俱增，而且于1986年7月取代王树和的位置全面执掌公司，王则回到计算所做所长助理。与此同时，柳传志挖来的李勤出任副总经理。
　　自1987年开始大规模生产汉卡以及代理AST微机以来，公司就不断地和海关打交道。柳传志默许进出口部的总经理和走私者打交道，购买他们手里的“私货”而不问来路。2年之后，柳传志用自己的“联想微机”成功取AST微机而代之，实现了自己的“曲线救国”愿望时，却怎么也高兴不起来。因为“广东高要马安科学器材服务公司”被工商局查封，其总经理宋哲也因涉嫌走私被广州公安局越秀分局拘留。警方顺藤摸瓜，查明宋的货物中有相当部分被柳传志的手下人买去，进而成为“联想式汉卡”以及“联想微机”的配件，总额超过1000万元。
　　柳传志似乎听到了监狱的召唤。这些年他肩上的“劣迹”不算少：为了打通给产品销售的障碍，给关系户送礼，这责任他担了；为了逃避奖金税，拿支票套取现金来给员工发奖金，这责任他也担了；为了躲开国家的外汇管制，拿人民币到黑市上去换外汇，这责任他又担了。但这一次，他怀疑自己陷入了有生以来最大的危机，也许真的担不起了，柳传志提笔给中科院领导周光召、胡启恒写了一封长长的信。幸运的是，周光召、胡启恒不仅很快回了信，而且都不认为柳传志遇到了很大的麻烦，至少没有把他当成一个即将走进监狱的罪犯。也许事情本身就没有那么严重，也许法律意识到当日国家的实情而对他网开一面。很多年后，柳传志在公开场合坦言曾经赖过账、走过私，逃过税、偷漏税，因为当时如果不这样做，企业根本就无法生存。
2、“贸工技”是挥刀自残？
　　在柳传志对外大谈特谈“贸工技”时，联想在国内的市场份额正遭到戴尔的无情蚕食，许多原有的客户开始转投他处，原因是，“我们感觉联想电脑的品质在下降”，“没有技术的联想”一再成为对手攻击的靶子。“显然，根本的原因在于联想自己，是柳传志的‘贸工技’路线存在着问题。它不仅歪曲了联想历史，更给联想的发展带来了严重的伤害。”中国社会科学院经济研究所研究员左大培直言不讳。
    1984年11月，中科院计算所高级工程师王树和、柳传志、张祖祥等11人创办计算所公司（联想前身）后，王树和与柳传志绞尽脑汁，终于想出一线生机：“开发销售倪光南的联想式汉卡！”一个月后，倪光南担任联想总工程师。此后的3年内，以倪光南为主连续研制出8种型号的“联想汉卡”，更新了3个版本，形成了一套功能齐全的“联想式汉字系统”，公司产值以年平均500％的速度递增，1987年就近亿元，进入中关村大公司的行列，而联想汉卡则占了公司总产值和利税的38．1％和45．6％。1989年11月14日，计算所公司改名为联想集团，总裁柳传志在成立大会上说，“联想集团以开发成功联想汉字系统起家并由此而得名”，集团的前身“已经形成了技工贸立体结构”。
　　倪、柳后来不仅彻底反目，倪光南还曾发誓要把柳传志“告进监狱”。至于争斗的原因，中科院在《关于联想集团领导班子出现分歧的情况通报》如此解析：“1994年初，倪光南同志认为联想集团内部管理方面存在问题，提出了关于决策、用人、1993年公司效益滑坡等方面的意见。1994年夏，倪光南同志把公司改变财务总监职务人选的决定，认为是一种对年初提意见人的打击报复，进而对资金运营等问题提出了怀疑，这样一来，客观上使柳传志同志和倪光南同志二人分歧的性质有所变化，并日趋尖锐……”当然，这只是官方的结论，真正的原因也许并不这么简单，重要的是争斗的结果——倪光南1995年被撤销总工职务，1999年被赶出联想，并没得到一分股权。
    倪光南被剥掉股权扫地出门，让人见识了柳传志整人的狠辣，异变结果便是提了10年的“技工贸”路线被完全否决，取而代之的是“贸工技”口号。免去倪光南总工职务后，联想不再设总工职务，原倪光南领导的研发中心的人员全部下放到事业部的研发部门，由事业部总经理领导。1995年在广东惠州的一次会议上，柳传志正式提出了“贸工技”的说法。1998年，柳传志在《计算机世界》上发表“贸工技三级跳”，同年，联想外宣的手册上也出现“贸工技”口号，“贸工技”被提至联想的战略高度。柳传志在收购IBM后也公开提出，“贸工技路线到现在已经告一段落。”“IBM的技术正好可以弥补联想的短板……当初我们选择收购，主要是冲着IBM的笔记本去的。”只是花那么多钱去买别人不要的产业和技术，其间的成本，实在太高了。
3、“分拆”分掉了“联想未来”？
　　2000年，柳传志把联想的PC和分销代理业务一刀两断，分别成立新的“联想集团”和“神州数码”。2001年6月，神州数码从联想股票中分拆出来，单独在香港联交所上市，郭为做神州数码的总裁兼CEO，杨元庆做联想集团总裁兼CEO，柳传志退位为联想集团董事局主席。
    分拆之后，神州数码是中国最大的IT分销企业，联想仍保持着中国PC市场冠军之位。然而，联想向多元化转型全面失败，股价一落万丈；神州数码2003年第一财季竟曝出1．49亿港元的亏损，郭为费九牛二虎之力好不容易填平。更让人大跌眼睛的是，“分拆”不久，就开始“兄弟相残”――联想收购汉普，牵手智软，全面进军IT服务；神州数码推出网络电脑，借道长城电脑，纵身杀入PC业务。一方面是各自在主业上的竞争力疲软，另一方面双方都歪着脖子，狠不得从对方的碗里多扒点食。两少帅似乎早把柳传志“不在改革中犯错误”的教导忘了个一干二净，不断地在各个领域试错，试错，再试错。
    著名企业战略专家姜汝祥看到了这种战略设计的危险和被动。但在姜汝祥看来，“当神州数码被分出去后，联想就没有了未来，它不知道该走向何方，而神州数码也没有了现在，它不知道现金流从何而来。结果是双方越来越靠近，联想必须通过兼并汉普这样的公司来进入IT服务领域，神州数码也要通过与长城合作来进入计算机制造领域。一句话，分拆后的联想和神州数码的产业链是断裂的。”
    杨元庆不止一次地大声疾呼“联想得了大企业病”；原北京麦当劳训练与运营经理、曾任联想电脑市场副总监的章以伍显然也看到了这一点，他“空降”联想不到一年就离开了，原因是“感到很难被联想文化所接受”，“那是一种自以为是、相对封闭的文化”。而柳传志，这位一向主张“以自己培养人才为主”的“联想教父”不知道是否看到了这一点？或者看到了，却因为深陷现实主义和机会主义的泥潭而难以自拔？联想，便不得不为当初的“分拆”而付出代价。
4、“杨柳依依”只是虚晃一枪？
　　2001年，57岁的柳传志毅然传位37岁的杨元庆，自己则退到幕后，担任联想集团董事长的“虚职”。此举被视为柳传志辉煌时代的最有力“结尾”――杨柳依依，完美交接。尤其在杨元庆遭遇“IT寒冬”，业绩出现下滑之时，柳传志仍不改对他的肯定，多次出面为他“辩护”。
    杨元庆对自己没能“达标”，曾在2004年2月有一番深入的“检讨”：一是“对市场预期偏于乐观，致使目标定得太高”，二是“对中国加入WTO后中国市场竞争局面变化的估计不足”，三是“自己对多元化业务的拓展和管理能力还很稚嫩”，“对复杂性估计不足”。杨随后大谈中国经济……民营与外资企业成为经济增长新动力……大谈跨国公司如何重视中国市场，WTO以后……国内企业完全没有任何屏障可以依赖……如此宏观如政治家的语言，所指何意？杨的意思其实非常明了：游戏规则变了，以前的套路起不了作用了。
    杨元庆主导联想向技术挺进，试图改变联想“没有技术”的公众形象。因为不好公开否决“贸工技”，杨元庆提出了新的口号：技术的联想，服务的联想，国际化的联想，把技术摆到了战略转型的第一位。联想的技术投入，2002年时处于8－10亿元水平，占整个公司营业额的4—5％。2002年12月推出的“Legend World”也不但未取得明显成效，反遭业界嘲弄：“联想那东西也叫技术？”
    杨元庆上任之初曾一再强调：“不要让3年之后，人们提起联想时只想到PC。”由此驱动联想向多元化全面转型。杨元庆不惜与郭为“打架”，高调向IT服务领域挺进，并在2001—2002年实施了数起较大规模的并购行动，但IT服务之路上的IBM、HP早已是虎狼之师，跟在后面“吃土”的联想苦苦折腾了两三年，IT服务的收入还只占总收入的1％。2004年7月28日，联想一气之下，作价3亿将IT服务业务彻底出售给了亚信科技——这项“寄托了联想未来”的业务就这样在联想“没了未来”。
    杨元庆还杀入手机业，但联想早已错过了本土手机业向跨国公司“夺食”大好时机，“后来”杨元庆只能站在战场的边缘看着TCL、波导等本土之师与诺基亚、摩托罗拉等跨国巨头的激战正酣，然后喊几句联想式的口号。杨元庆还进军保险业软件，电信业系统集成，但均无建树。而此时，联想的PC根据地，戴尔挟其全球规模优势，一举崛起为中国PC老二，锋芒直指联想，其后的IBM、宏基等亦重兵云集。杨元庆陷入了“前临重围，后有重兵”的作战困境。
    此时的杨元庆，一定想到了联想2000年大手笔推出互联网门户FM365。因为机会主义思想的主导，在随后到来的“互联网寒冬”里，联想并没像新浪、搜弧、网易等坚守下去，选择了抽身而退，而待互联网转暖，只能眼睁睁地看着别人“大口吃肉”了。杨元庆不得不全线撤军，回归PC主战场，以应对戴尔异常凌厉的攻势，巩固后方根据地。于是，杨元庆不得不向香港投资者检讨自己的“战略失误”，不得不看着身后的“一地鸡毛”而无力回天，不得不“快刀斩乱麻”地裁员，忍受员工离去时的哭泣和漫骂……但就在员工质疑联想“公司不是家”时，杨元庆“失语”了，柳传志反而出场了――对杨元庆“有三句话传递”，希望其对于战略裁员的员工，从内心说声“对不起”。柳传志这番“好意”看似给杨元庆帮忙，但反而让杨元庆遭受了更大的质疑――做为CEO的杨元庆为什么不亲自出来说话？是不敢承担责任还是为什么？杨元庆的高大形象开始矮化。随后，杨元庆提出削减自己工资的一半，以示担当。但面对外界，依旧是杨元庆“失语”柳传志“出场”。柳还大谈联想需要国际化的CEO。此语一出，猜测四起：柳要拿下杨元庆了！而香港、美国的传媒，开始曝出柳传志、杨元庆、马雪贞等联想高层的战略分歧和矛盾。有一种声音更是被传得沸沸扬扬：“杨柳依依”只是柳传志故弄权术的“虚晃一枪”：把杨元庆推到前台，自己幕后操控，杨元庆只有9000万以下的事务决策权――收购厦华手机部分就是一个例子。联想这几年一路不顺是因为柳传志“退位”带来的主体缺失和他的“占位”而形成的管理真空，从而使得联想战略无形中“走调”。
5、IBM是联想的地狱还是天堂？
　　2004年12月8日，联想竟以17．5亿美元拿下了IBM的全部PC业务――包括台式、笔记本电脑及其研发、采购业务并负担其债务。收购后联想年营业额将一举突破百亿美元，迅速窜升为世界第三大PC制造商。
    但香港的投资者却不买账了――宣布交易的第二天，联想的股价下跌3．74％，此后一连几天下跌。IBM在纽约股票市场的股价则上升了好几个点。这一降一升间，联想的前景可想而知。柳传志在奋力把联想推上世界的舞台时，其实也把联想推到了地狱和天堂的门口，推到了生与死的危机关头――成则一步登天，败则全军覆灭。尽管未来还需要时间来证明，但凭联想现有的素质、能力和基础，显然离地狱更近，离天堂还远。
　　IBM之所以舍弃PC业务，是因为PC已成了它的沉重包袱――IBM2004年12月31日向美国证券和交易委员会提交的财务状况报告显示，其个人电脑部门2001年亏损3．97亿美元，2002年为1．71亿美元，2003年为2．58亿美元。而2004年上半年已亏损1．39亿美元，较上年同期扩大了43％。小小的联想拿什么去给IBM如此庞大的PC业务填亏、止亏？接管IBM全球的PC业务后，主体业务搬到了海外，据悉，联想的计划是IBM现有分支机构人员不变，由联想派部分员工分驻海外，参与当地分支机构的运营与管理，这无疑需要比IBM更高的开支。联想现在由高级副总裁乔松主管海外业务，但乔松及其他高级副总裁（分别为刘军、马雪征、贺志强、俞兵、王晓岩）均没有主管海外业务的经验。明基公司副总裁洪宜幸甚至担心：“我怀疑联想这种人才结构能否支撑起新公司的庞大业务。”这种通过花钱买来的“大跃进”能否买来用户的心？因为用户可能会认为，这是联想的东西，而不是IBM的东西。美国一家市场调研厂商在12月9日发表的一份报告中称，几乎约半数的美国企业称，在IBM出售其台式机和笔记本电脑业务后，它们准备考虑购买HP和戴尔的产品。
    更难的还有高层整合。收购后，杨元庆出任新联想的董事长，IBM个人系统事业部高级副总裁及总经理史蒂芬