寂静求无相

引言：一个人做事的时候，“做对的事”比“把事情做对”更重要，因为“做对的事”决定的是方向问题，只有在方向正确的前提下，“把事情做对”才能达到做事的目的。对于公司的发展也是同样的道理。那么，一个公司怎样才能找到正确的发展方向？在方向正确的前提下，可以借助什么工具来实施行动，把企业做强做大，长盛不衰呢？在这个过程中，我们认为，企业需要战略，需要战略管理。
一、战略就是认识自己，看清趋势，以便找出未来发展的目标和制定达成该目标的行动
　　在希腊语中，“战略”一词的意思是“将军指挥军队的艺术”。上世纪六十年代，“战略”这个词进入到管理学家的视野，但一直以来，学界就没有一个统一的定义。“现代管理学之父”德鲁克认为，战略是“有目的的行动”。“管理战略家”明茨伯格指出，战略是企业为了收益而制定的与组织使命和目标一致的最高管理层的计划。而“现代竞争战略之父”波特则表示，有效的战略管理必须具备五项关键点：独特的价值取向、为客户精心设计的价值链、清晰的取舍、互动性和持久性。一般说来，战略就是一个统一的、综合的和完整的计划，通过精心设计来确保企业的基本目标得以实现。
　　我们认为，战略就是认识自己，看清趋势，以便找出未来发展的目标和制定达成该目标的行动。对于我们来讲，战略就是确定一个战略定位，然后去找到达到这个定位的关键要素和配套要素，再把配套要素有效的组合在一起，最后予以实施。因此，战略的概念分为两个层面：一个层面是战略定位，第二个层面是战略配称。好的战略定位是很容易被发现的，很容易被人复制的。那么如何形成一个公司的战略和公司的竞争力？那就是战略的配称。如果你在关键要素上、关键能力上都是最好的，那么你就有了别人无法跟你竞争的能力。
二、战略注重对全局的谋划，从长远的利益来考虑
　　古语有云：“自古不谋万世者，不足以谋一时；不谋全局者，不足以谋一域”。战略注重对全局的谋划，从长远的利益来考虑问题，这也就构成了战略的两个维度：全局性和长远性。从全局性这个维度出发，要求战略决策者，应站在宏观层面思考问题和做决策，注重所属职能与其他职能的跨业务协同。只有站在全局上看问题，在总体谋划运筹的水平上，才能高人一筹。在长远性这个维度上，要求战略决策时，必须站在未来的角度来判断趋势的发展，着眼于长远发展需要而非短期利益。只有具备长了长远眼光，我们的战略才能具有前瞻性和指导性。
三、战略管理为公司发展指明方向，有利于整合资源和机会判断
　　公司要做大做强，要做百年企业，必须要从全局出发，制定远景发展战略，然后在具体的公司运作中予以实施。在这个过程中，战略管理起着重要的不可估量的作用。
　　战略为公司发展指明方向。正确的战略好比指向针，它保证了公司在前进的道路不会走错路，走岔路。它决定了公司的未来，它决定了公司如何做正确的事情。而错误的战略只能导致南辕北辙的后果，如果一开始的方向就错了，进展越快，后果越严重，最终会给公司造成不可估量的损失。
　　战略管理能起到整合资源的作用。战略将企业的远景设想和近期规划有效结合起来，形成了一个有机整体，引导着人们向着一个共同的目标发展前进。在战略的指导下，让全体员工都清楚企业未来的发展方向，每个部门作出自己的执行方案，事先达成共识，各部门有效协调和配合，形成凝聚力，从而最大化的利用各项资源，起到了整合资源的作用。
　　最后，有效的战略管理能加强机会判断的准确性。战略管理要求：在制定战略的时候，必须对市场环境进行合理研判，对公司发展的现状进行全面分析；在战略实施的过程中，要及时应对市场环境的变化，适当调整相关的策略和措施。因此，一个有效的战略管理能够帮助公司准确的捕捉到市场环境的细微变化，结合公司具体情况，一旦出现机会，公司管理层能够立即做出相应布局，同时员工的执行力保证了战略措施的实施效果。所以，有效地战略管理能够帮助公司尽可能多的把握住那些关键的商业机会，最终确保了公司在行业内的领先地位。
四、战略管理的三个主要工具：运营管理、目标管理和组织管理
　　战略管理的内容有很多方面，而其中一些经典的管理工具，如果我们掌握了并运用到实际工作中，那么我们的管理能力会有大幅度的提升。接下来，我们介绍三种工具，分别是运营管理、目标管理和组织管理。
　　对于运营管理，其核心的内容就是MPT，也就是我们所说的，你构建什么样的盈利模式，什么样的流程，什么样的组织驱动，什么样的技术支持。所以，运营管理的首要任务是要建立我们的运营模型，这个模型包括模式、流程和技术。其中模式包括盈利模式、运营模式、管控模式、组织架构和分配制度；在流程方面包括业务管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程和内部控制流程；在技术这块，要考虑公司的软件，硬件等等能否给予支持。我们的很多工作实际上是围绕着运营管理系统展开的，每一项工作都不是割裂的，而现在很多工作之所以出现割裂，是因为我们没有把整个公司看成是一台整体的赚钱机器。
　　第二个管理是目标管理，目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织或个人取得最佳业绩的现代管理方法。其管理的工具简称为PDCA，即计划、执行、检查和调整。首先是计划我们的目标，通过预算表把计划变成管理工具，变成每一个人的事情，预算是自下而上做，然后自上而下调整，调整以后得到一个总的预算表，这个表格就是我们为自己设的目标。第二步是执行，有了目标之后，我们的审计按照这个目标执行。执行一个阶段之后，我们要进行检查，就是经营分析会。它同样可以变成一个工具，可以设计出经营分析报告的格式，让每个层级都做。接下来是调整，根据分析报告，调整之前设定的目标。然后，我们进入到下一轮的目标计划，重新执行，重新进行分析总结，这样又是一个循环。在这样的管理里面，我们需要一套工具，这套工具由营业集团自己设计，各层级都可以使用，包括计划和经营分析报告。如果我们每一个人都做计划，每一个人都做经营分析报告，整个组织就进入到了管理的轨道上。
　　第三个部分是组织管理，我们有了模式，有了目标之后，怎么样进行组织驱动。首先是组织设计，设计组织架构图，每个管理者不仅要了解所在组织的组织架构，还要了解整个全局的组织架构。第二个方面是对组织架构图里面进行人岗匹配，就是做任命书，有了组织机构要任命一些人从事从事这些岗位的工作。在这个环节里面要有明确职位说明书。第三个方面是授权授命，任命某人做这个工作，能给他什么资源，什么权限。第四个方面就是绩效承诺，这是确切的指标和目标责任状。最后一个环节是驱动执行，有了这个绩效承诺之后，用什么方式做，做到了有什么好处，做不到有什么惩罚。组织管的理五个环节，你把每一个环节看起来做好了，你这个组织驱动就开始了。
　　一个公司的管理是混乱的还是有序的，跟这些管理工具有关。因此，管理者要设计一套工具，这些工具涵盖目标管理、运营管理和组织管理三个方面，都会包含非常多的文件、制度、表格。如果说我们把每一个东西变成一个非常严密的一套工具，其实整个组织就会变得很严密，如果你使用的这些文件和制度都是漏洞百出，意味着整个组织都是漏洞百出。管理都是相互的沟通，相互连接的。
　　泛华在发展过程中，在战略决策方面，一直保持着高水准。我们的战略定位很清晰，要将公司打造成为一流的金融服务控股集团。更重要的是，我们注重相关战略配称，提出了MPT管理思想，指出要在模式、流程和技术知识方面，要在核心能力方面，确保都是最优的组合，我们将要构筑的是强大的竞争软实力，而不只是靠硬件、靠资本来驱动企业成长。